Blueprint: Angebot aus einer E-Mail-Anfrage, unterschrieben von einem Menschen

Ein Blueprint ist die Form eines Systems: welche Teile es hat, wie die Daten fließen, wo es bricht und was der Betrieb kostet. Dieser hier beschreibt die Kette, nach der im Mittelstand am häufigsten gefragt wird: Aus einer Anfrage per E-Mail wird ein Angebot, und ein Mensch entscheidet, ob es rausgeht.

Der Grund für die Beliebtheit ist unspektakulär. Diese Arbeit kostet in vielen Betrieben zwei bis vier Stunden pro Anfrage, sie fällt an, wenn ohnehin viel los ist, und sie besteht zu drei Vierteln aus Abtippen.

Was die Kette tut

Eine Anfrage kommt per E-Mail an, oft mit einer PDF- oder Excel-Anlage. Die Kette liest beides aus, ordnet die genannten Positionen dem eigenen Katalog zu, holt die gültigen Preise, erzeugt einen Angebotsentwurf und legt ihn zusammen mit dem Vorgang im CRM ab. Eine Person prüft, korrigiert und schickt.

Was die Kette nicht tut: rausschicken. Das ist keine technische Grenze, sondern eine Entscheidung, und sie ist der Grund, warum diese Kette in Betrieb bleibt statt nach drei Monaten abgeschaltet zu werden.

Die Kette, Schritt für Schritt

1. Auslöser: neue Mail im Anfragen-Postfach. Nicht das persönliche Postfach eines Vertrieblers, sondern eine Sammeladresse. Wer den Auslöser an eine Person hängt, baut einen Ausfall in die Kette, sobald diese Person Urlaub hat.

2. Anhänge auslesen. PDF, Excel, gelegentlich ein Foto einer abfotografierten Liste. Für Text-PDFs ist das unspektakulär, für gescannte braucht es Texterkennung. Der Aufwand steckt nicht in der Erkennung, sondern darin, dass jeder Kunde sein eigenes Format schickt.

3. Positionen zuordnen. Der eigentlich schwierige Schritt: „Rohr 40mm, 6m, verzinkt“ muss auf eure Artikelnummer treffen. Hier arbeitet das Modell, und hier entstehen die Fehler. Die Zuordnung gehört deshalb mit Konfidenz ausgegeben: sicher, unsicher, unbekannt.

4. Preise ziehen. Aus dem führenden System, nie aus einer Kopie. Ein Angebot mit einem Preis aus einer veralteten Liste ist schlimmer als kein Angebot, weil es bindend wirkt.

5. Entwurf erzeugen. In eurer Vorlage, mit euren Bedingungen. Unsichere Positionen bleiben sichtbar markiert.

6. Ablegen und zuweisen. Vorgang im CRM, Entwurf angehängt, zuständige Person benachrichtigt, mit der Anzahl unsicherer Positionen in der Betreffzeile. Diese eine Zahl entscheidet, ob die Prüfung zwei Minuten oder zwanzig dauert.

7. Mensch prüft und schickt.

Die beiden Stellen, an denen es kippt

Erstens: die Zuordnung ohne Konfidenz. Ein Angebot mit einer falschen Position ist teurer als gar keins.

Ein Modell ordnet immer zu. Gibt man ihm keine Möglichkeit zu sagen „das kenne ich nicht“, erfindet es die plausibelste Artikelnummer, und die ist manchmal falsch.

Die Lösung ist unglamourös: Das Modell gibt zu jeder Position eine Einschätzung ab, und alles unterhalb einer Schwelle wird im Entwurf sichtbar markiert statt still eingefügt. Der Prüfer sieht dann drei markierte Zeilen statt vierzig unmarkierter.

Zweitens: der Preis aus der zweiten Quelle. In vielen Betrieben gibt es die Preisliste dreimal, im ERP, in einer Excel-Datei und in einem PDF für den Außendienst. Zwei davon sind veraltet. Wer die Kette an die falsche hängt, produziert wochenlang unauffällig falsche Angebote.

Deshalb gehört vor den Bau eine Entscheidung, die niemand gerne trifft: Welche Quelle gilt? Das ist keine technische Frage, und sie lässt sich nicht automatisieren. Sie ist der eigentliche Grund, warum dieses Projekt manchmal an Tag drei stockt.

Was es kostet

Die Umsetzung liegt im üblichen Rahmen für einen produktiven Anwendungsfall im Mittelstand: 20.000 bis 40.000 Euro, abhängig davon, wie viele Formate hereinkommen und wie sauber der Artikelstamm ist. Der Betrieb liegt bei 25 bis 40 Prozent der Erstinvestition pro Jahr.

Die laufenden Modellkosten sind vernachlässigbar: Auslesen und Zuordnen einer typischen Anfrage kostet Cent-Beträge. Wer bei diesem Anwendungsfall über Token-Preise diskutiert, diskutiert die falsche Position.

Die Gegenrechnung ist einfach und sollte vor dem Projekt stehen: Anfragen pro Monat mal Stunden pro Angebot mal interner Stundensatz.

Dreißig Anfragen im Monat, drei Stunden je Angebot: neunzig Stunden, jeden Monat, für Arbeit, die zu drei Vierteln aus Abtippen besteht.

Bei dieser Größenordnung amortisiert sich die Investition im ersten Jahr, ohne dass man rechnen muss.

Warum kein GTM-Werkzeug das abdeckt

Diese Kette gibt es als Produkt praktisch nicht, und der Grund ist strukturell: Sie hängt an eurem Artikelstamm, eurer Preislogik, euren Bedingungen und den Eigenheiten eurer Kunden. Ein Standardprodukt müsste all das konfigurierbar machen, und dann ist es kein Standardprodukt mehr.

Das ist auch der Grund, warum sie sich gut selbst bauen lässt: Es gibt nichts zu ersetzen, nur etwas zu verbinden. Die Bauform ist ein fester Ablauf mit einem Modellschritt in der Mitte, kein autonomer Agent. Warum das fast immer die richtige Wahl istEN (in English).

Was gemessen werden muss

Drei Zahlen, ab Tag eins:

Anteil der Angebote, die ohne Korrektur rausgingen. Die Kennzahl für die Qualität der Zuordnung. Steigt sie, funktioniert die Kette. Fällt sie, hat sich etwas im Artikelstamm oder bei den Kunden geändert.

Durchlaufzeit von Anfrage bis Versand. Die Zahl, die den Kunden interessiert, und die einzige, die im Vertrieb als Argument taugt.

Anteil der Anfragen, die die Kette gar nicht verarbeiten konnte. Der ehrlichste Wert. Wenn er über zwanzig Prozent liegt, ist die Kette zu eng gebaut, und die Ausnahmen fressen den Gewinn.

Ohne diese drei merkt niemand, wenn die Kette still schlechter wird, und still schlechter werden ist die übliche Art, wie so etwas endet. Wer nichts misst, erfährt es vom Kunden.

Häufig gestellte Fragen